后勤运行机制的比较与问题

后勤管理处（后勤服务中心）主任  刘卫军 

　　合校十年以来，学校后勤保障体制经历了三个阶段，第一阶段，主要是以合并、统一全校后勤保障为主，经历一年，运行机制和形成的制度对目前的影响较小。第二阶段，为后勤集团时期，历时六年形成了在市场经济和服务保障双基础上的后勤体制，建立并形成了一套较为完备的后勤运行机制和制度规范。第三阶段，即当前以服务保障为基础的后勤运行体制。分析后两个阶段的基础、制度和文化（思想理念）的差异，对我们建立高效后勤保障体系具有非常重要的意义。

　　一、原后勤集团基本情况

　　按照《西北农林科技大学后勤社会化改革方案》的部署，学校于2000年7月撤消总务处，成立后勤管理处，组建后勤集团， 2001年元月开始按照现代企业制度运作，依据“产权清晰、权责明确、事企分开、管理科学、两权分立”的原则，建立了―集团公司―中心（公司）三级梯层管理体系，实行董事会领导下的总经理负责制，实行企业化管理，独立核算，自负盈亏，具有对人、财、物的调配权。

　　后勤管理处代表学校对全校后勤工作行使行政指导和管理权，对后勤集团及各中心（公司）的服务进行监督，后勤管理处和后勤集团互为甲、乙方契约关系。甲乙双方以协议的形式确定各自的工作职责和范围，实现后勤服务实体与学校行政系统的规范分离。除校医院和幼儿园仍挂靠后勤处管理外，其它后勤工作均由后勤集团承担。

　　1、人事制度方面

　　后勤集团董事会、监事会成员由学校任命，后勤党委书记、副书记由学校组织部门任命，总经理由董事会提名，后勤集团聘任，副总经理由总经理提名，董事会聘任。各中心（公司）中层管理人员由总经理聘任。后勤集团科级以上管理干部没有行政级别。原各校区后勤服务人员从事业编制统一转为企业编制。

　　职工人事管理方面按照“新人新办法，老人老办法”政策，实行劳动人事用工合同制和招聘制，学校将原七个校区后勤职工整体划转后勤集团管理，后勤集团根据企业动作模式实行按需设岗，公平竞争，量才录用，以岗定薪，薪随岗易，同共同酬的管理机制管理，集团全体员工实行一年一聘，年终考核、末位淘汰。另外，按照企业发展需要，从优秀大中专毕业生中新聘部分人才以“新人新办法”的形式充实后勤职工队伍，人事关系不进大校，保留在社会人才交流部门。

　　职工内退政策较学校同类人员提前3―5年，内退人员由后勤集团管理，工资待遇由学校解决。

　　2、分配制度方面

　　后勤集团按照按劳分配的原则，实施与档案工资脱钩的企业分配制度，按照岗位职责，技能高低，工作难易程度和贡献大小确定各岗位工资标准，实行绩效工资制，推行“基础工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资”的新的工资制度。

　　后勤运行经费由学校事业拨款制改为服务收费制。后勤集团按照服务的质量和标准与学校签约并收取服务费用，收费标准由学校价格领导小组参照物价部门标准，并结合学校实际情况，对各项服务进行测算、核算后制订。

　　3、财务管理方面

　　后勤集团财务实行“统一领导，集中管理”的财务管理体制，实行两级财务管理机制，集团成立会计核算中心，采取划小核算单位，加强成本核算，模拟企业法人的模式集中管理集团公司及下属部门的财务，财务核算中心工作直接向总经理负责。后勤集团各部门（饮食中心除外）不设财务核算单位。财务审批实行总经理“一支笔”审批制度。下属单位经济业务在部门经理审批范围内的实行部门负责人审批。

　　4、经营管理方面

　　后勤集团实行经营、服务分类管理。经营性实体自主经营、自负盈亏、自我发展；服务性实体成本核算，有偿服务、定额包干、节余留用。为了保证各经营单位服务与经营的灵活性和自主性，集团以中心（公司）为重心实施管理，充分下放经营权，实行经理负责制；与各中心（公司）签订经济目标责任书，明确各部门的年度经济指标，并进一步落实了奖惩措施。

　　5、资产管理方面

　　校内凡属后勤服务范围的所有资产以实物租赁形式划转后勤集团管理使用，对于通讯、运输、接待服务、商业用房等可用于面向社会提供服务的资产，三年过渡期实行零价租赁，过渡期满，以优惠价格租赁给后勤集团使用；对于公共服务设施资产，实行零价租赁。

　　二、后勤服务中心基本情况

　　学校对后勤服务中心管理的总体原则是：核定任务、经费包干、成本核算、目标考核。即学校按照承担的服务任务核算运行成本，向后勤服务中心下达包干经费，并按照目标要求进行考核。后勤服务中心按照“运行高效、保障有力、服务到位、节约开支”的要求，自主确定内部运行机制。

　　1、人事及分配制度管理

　　原后勤集团职工全部划转后勤服务中心，变企业编制为事业编制。根据学校岗位聘任要求，重新招聘上岗，后勤科级以上管理干部由学校组织部门任命。

　　在后勤服务中心工作的学校正式职工，由学校管理，工资、津贴包干。其中学校核定的管理岗位人员，工资、津贴按机关处室标准发放。

　　后勤服务中心劳动用工数量和工资标准由人事处与后勤服务中心共同商定，由后勤服务中心负责管理。具体的聘用和管理办法由后勤服务中心制定，报人事处审定。

　　允许后勤服务中心根据工作需要实行一定的奖励政策，奖励办法和标准需报人事处审批。

　　2、财务管理方面

　　后勤财务执行事业财务管理制度，所有收支按事业单位会计制度组织核算。后勤财务由学校财务处负责管理，计财处设后勤财务部，具体负责后勤服务中心的财务管理和会计核算工作。

　　3、经费管理方面

　　经费构成：学校划拨后勤服务中心的经费由基本事业费、日常运行费和专项经费三部分构成。基本事业费包括学校正式职工工资和基本津贴、行政管理人员办公经费。日常运行费包括各类临时工工资、材料消耗费和适当额度的管理费。专项经费包括房屋及建筑物的专项修缮、大型设备更新、新增绿化工程，水电费和供暖费等。

　　经费预算：学校根据对后勤服务各分中心预算核定情况，将经费整块包干下达后勤服务中心。其中，学校正式职工工资和基本津贴、行政管理人员办公费按学校标准测算；劳动用工人员的工资按学校审批人数和标准据实测算；材料消耗、分中心管理费和季节性临时工费用由计财处商后勤服务中心测定；专项经费由学校根据财力和实际情况确定。

　　学校对非教学性水、电、暖实行差额预算，向后勤服务中心下达本年度收缴任务，并按收缴任务核拨一定的管理费。对于超额完成收缴任务部分，学校按一定比例给予奖励。由计财处负责，人事处、后勤管理处等部门参与，按服务项目分类建立后勤服务成本预算指标体系。

　　经费使用：学校以后勤服务中心各分中心为基本核算单元，建立财务核算户头。允许后勤服务中心根据内部管理机制对部分经费进行统筹使用。其中专项经费按照学校有关管理政策执行。

　　服务收入：后勤服务中心收费项目须报学校审批。经营服务性收入按学校、后勤服务中心一定比例提留，具体提留标准按项目另行研究。

　　工程管理：除水、电、暖维修外，后勤服务中心不再以乙方名义独立承揽学校的维修改造、校园绿化等工程项目。水、电、暖维修项目承包形式及收益分配办法另行制定。

　　4、资产管理

　　后勤服务中心的所有资产都属于国有资产，资产的购置、管理、使用和处置按照学校国有资产管理有关规定执行。

　　三、差异与对策

　　1、在以市场经济和服务保障基础上，企业化运作模式强化了职工的市场意识，建立了以服务提高经济效益，以效益促进服务的管理理念；改制后的后勤服务中心按照事业单位模式运作，以管理保障服务、以管理促进服务，以图达到“运行高效、保障有力、服务到位、节约开支”的目的。

　　因此，加强后勤文化建设，充分调动广大职工的积极性和创造性，发挥主人翁的地位，克服部分后勤职工事业单位“大锅饭”思想意识，是我们当前的首要任务。

　　以制度建设为核心内容的管理工作是当前的第一要务。修订和制订规章，积极开展“责任落实年”活动，努力推进后勤工作逐步走向科学化、规范化的管理轨道。

　　2、以市场经济为基础的企业化运行，在各个基层中心建立了以经济效益为核心的自主经营与管理模式；改制后的各基层中心，推行以服务保障为核心的目标责任制管理模式。

　　提高管理的创新能力，增强锐意改革的信心和力度，建立灵活多样的内部管理激励机制，以奖励提高职工的自主工作积极性，促进服务保障水平迈上新台阶。

　　3、职工队伍结构失衡，严重制约后勤全面发展。后勤现有387名在职职工中，管理57人，专业技术22人，工勤308人，平均年龄43.2岁(35岁以下的74人,36-40岁的94人,41岁以上的219人)。在现有57名管理人员中，具有干部身份的43人，工人身份的14人，平均年龄44.2岁。其中第一学历为全日制国民教育本科以上学历的9人，仅占15.8%。

　　原后勤集团以企业化运作模式从社会上招聘部分知识层次相对高、年轻的人员进入后勤队伍，优化队伍整体结构；改革后职工队伍年龄老化、学历偏低、进人渠道不畅，特别是管理队伍已青黄不接，已严重制约后勤的可持续发展。在《劳动合同法》的基础上，探索建立新的劳动用工关系是解决问题的关键。

终审：段鹏